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 產品經理要如何在非新創公司中推動成長駭客行銷?

產品經理之於整個產品，建議要有擔當產品CEO的決心與高度。了解如何利用產品功能、流程達到矽谷顯學-成長駭客（Growth Hacking）中的AARRR理論的各階層目標。否則很容易輪為接收需求，使需求上線的”執行者”。

成長駭客的AARRR理論：

獲得用戶(Acquisition)→激活用戶(Activation)→用戶續留(Retention)→用戶推薦(Referrral)→產生收益(Revenue)

產品經理自己提出產品需求，這件事不同於行銷經理來的單一。對行銷單位來說，舉辦一檔活動，只要聚焦於該活動的用戶數、轉換量的檢核指標即可。而產品經理必須串起整條鍊，將產品、行銷、商品等各個環節建立起生態循環。使其不需外力，便可用自己的力量讓自己長大。例如Uber剛進入市場時，就將行銷預算放在補貼上。吸引用戶自發性的轉介紹，並讓推薦與被推薦的雙方都有利可圖，越轉介就補貼越多。而且，推薦方為了賺好處，也會幫Uber進行產品介紹、障礙排除。不要輕忽這兩件小項目，用戶續不續留，就靠這些看似不重要的小項目。

Dropbox為了讓用戶觀看新手入門教學影片，端出看完影片送250M儲存空間的產品流程。想想Uber雖花費高額成本做補貼，卻也建立起服務的生態循環，越多人推薦就越多用戶。而越多用戶，司機接客量也相對增加，帶動司機也拉司機加入Uber，擴大整個市場規模。在獲得用戶、激活用戶、用戶續留與用戶推薦上Uber成功讓服務自己長腳，讓它自己就具備動能，不需要廣告。當然Uber實際收益、交易轉換率耐人尋味。不過能讓服務自己長大的能力，就足以被投資人看好。美國財經媒體《Business Insider》也鼓吹Apple應以800億美元收購Uber，好為未來的Apple Car佈局。

建水管，還是挑水?

如果想要喝水，該建水管，還是挑水喝？這問題應該有九成以上的人會回答前者。然而在真實情況下，一般企業在行銷上通常會選擇挑水，就好比舉辦活動，購買廣告等一次性、檔期性的推動計劃。因為結果最明顯，最好量測，也最容易做成效區隔。舉例來說，某檔行銷活動的表現可能止於”為服務帶來多少的用戶數”，用戶數這個項目，就是他們的績效。殊不知，核心指標不是來了多少人，而是掏出錢購買的轉換數有多少筆。一般企業所編制的行銷單位，他們必須服務全公司產品的行銷需求。所以對產品經理手邊所負責的服務，可能只有隔靴搔癢的了解程度。

成長駭客的技巧是在幫服務建構行銷的水管。舉例來說，從iPhone發出email時，信件下方會自動放 「從我的 iPhone 傳送」。光靠這種類似的插件招式，就能達到：一次工、後續不斷複製的循環效益。類似的手法在早期幫助了Hotmail打下E-mail江山，靠的就是每一個信件下方自動插入的推薦文。有創業成功經驗的人會告訴我們：「事業在可以被複製的時候，才會開始賺錢。」為產品建水管的後，自然不用再去忙於挑水，找用戶、找營收。

「成長駭客行銷」作者Rysn Holiday在書中一直批評廣告、公關等傳統宣傳手法已過時又浪費。鼓吹服務應執行成長駭客的技巧使其壯大。筆者認為，這是因為大多數的新創服務都是從零開始所致。在沒有第一桶金挹注前，用戶數與服務的生態循環都是從零被建立，所以自然會專精於不需投資大把鈔票的產品優化上。如果大公司推行新創服務，依照常理推斷，應會有龐大的廣告，公關、通路資源。身處於此的產品經理不需要因為矽谷幫的影響而棄資源如蔽屣，可以想想怎樣達成加乘效果。然而如何影響一個習慣用挑水達到行銷目標的公司改撥部分預算來建水管。這考驗產品經理的說服力、影響力、各單位支持的動員力與源源不斷的毅力。透過數據分析、用戶研究、使用者操作測試等項目找出”現象”。其次依照現象找到”問題”或”顯著的用戶行為”。再從中篩選”核心指標”，例如結帳成功率、FB分享率、用戶回訪率等。最後提出具體的產品優化方向。

產品經理服務於大公司的壞處是：對於服務的掌握度沒有新創公司來的高。因此溝通能力也相對變得重要，使各單位同意這些優化對行銷具有加乘效果，也讓大家知道喊出來不是為了瓜分資源或批評那個單位做得不夠。例如：改善某個項目將會使用戶提高註冊率，再搭配行銷單位推動的大規模用戶獲取活動，就能達成引進水流又防止漏水的完美效果。如能做到上述事項，產品經理才不會流於只是接需求做事，而缺少靈魂與中心思想的手腳。

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